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HR怎样做背调？

2018-06-29 阅读次数: 12255

最近一段时间因配景视察反响不睬想  ，我们否掉了两个总监级岗位的候选人 。

配景视察和测试手艺差别  ，后者是辅助工具  ，一定水平上影响决议  ，前者呢  ，在获得负面反响时只要可以判断信息真实险些可以一击致命、一票反对、阻止任命 。

配景视察中的每一个细节都至关主要  ，好比说何时最先做配景视察？怎样选择证实人？怎样获得证实人的联系方法？怎样验证由候选人提供的证实人身份？怎样判断负面信息是否由于证实人自己的狭隘或是对候选人有私见甚至私怨而爆发？怎样阻止候选人与证实人勾通一气使面试官获取虚伪而强调的证言？怎样消除证实人记挂取得真实信息？怎样向候选人反响配景视察效果等 。配景视察最先前要做的准备并不少于正式面试 。

本文我们只讨论问题的设计 。

1、职位

【Eg.1】候选人A在简历中写到“2001年3月——2007年3月在B公司任总监”  ，做背调后得知“2001年3月至2006年10月任司理  ，2006年11月被任命于总监  ，2007年3月去职”  ，A在B公司任总监“4个月”而非“6年” 。

从真实性的角度来看  ，A的简历并不假  ，最多属于信息不周全  ，只纪录了去职时的职位  ，但“6年”与“4个月”的差别往往决议了是否可以任命 。

建议：在背调时要相识候选人去职时的职位、任命时间、在任时代的最高职位  ，将一个问题拆成几个来问才可能问到位 。

思索题：若是去职时的职位低于在统一家公司时代的最高职位  ，你应该问哪些问题呢？若是候选人未纪录这段履历  ，你查得出吗？

2、下属

下属人数的几多是否一定与治理能力、专业水准成正比？

【Eg.2】一候选人“A在B公司任行政人力总监  ，下属共11人”  ，背调后得知“司机班5人  ，保洁2人  ，厨师2人  ，前台1人  ，行政助理1人” 。另一候选人“a在b公司下属7小我私家  ，其中5人做HR各个�？槭虑�  ，2人分担行政事务” 。

试问为一家300人规模企业的招HRD你会任命谁？

建议：下属的人数及分工在面试环节就应该问及  ，配景视察时应与所在公司的现任HR职员进一步确认 。

3、去职缘故原由

公司迁址、倒闭、架构调解作废部分、股东更替、老人身体欠好孩子上学等家庭缘故原由、出国学习、有新的生长时机（或原公司缺少生长空间）、人际关系重大、事情强度过大……去职缘故原由林林总总  ，我以为只要合理、真实都可以接受  ，即即是由公司辞退也不可说明此人一定不可以为我所用 。

【Eg.3】“A去职缘故原由是公司出售  ，原有职员被驱逐  ，证实人是E  ，A称E是她的直接上司” 。

视察后得知：公司现在仍正常运营  ，A和E同时脱离公司  ，E并非A的上司而是其他部分平级同事 。公司现任HR司理与A曾共事在统一部分  ，不肯意正面回覆A去职的缘故原由 。并在我们做完背调后自动来电提醒  ，应该在配景视察时更审慎些 。而事后A来电、发邮件频仍诠释去职缘故原由的行为也略显异常 。

建议：若是要视察去职缘故原由  ，现任HR、总部HR、候选人去职时的直接上级最有讲话权 。一经共事但去职时已然不是上下级关系的“上级”  ，我们就不必打搅人家喽 。以是要自动求证证实人的上级身份 。问题是“讨教您与候选人共事多久？是从什么时间最先到什么时间？候选人去职时您是否照旧她的上级？”

4、事情能力（或业绩）

这部分的问题格外主要  ，建议各人多做准备、多设计一些有验证关系的问题 。而一样平常情形下  ，证实人是不想冒监犯、落埋怨、肩负责任的  ，配景视察中若是听到最多的回覆是“挺好、还可以、差未几”时  ，HR就要注重了！

【Eg.4】面试中A称每年都可以逾额完成使命  ，因此多次受到向导夸奖 。A的老板姓龙  ，他在回覆了一连串的“还可以”之后我问他“和A平级的您的下属共有几个？”龙先生答“7、8个吧  ，都是大区销售司理”  ，再问“A在平级中的业绩排名怎样？”龙先生答“中等”  ，再问“您给A涨过薪水吗  ，除了工龄人为或者是公司全员普调之外？”  ，龙先生想了想回覆说“公司里是有调薪制度的  ，不过都要通过审核  ，每个部分只有1、2个名额  ，还轮不到他” 。再问“A提出去职后您挽留了吗？”龙先生回覆“谁人时间我很忙没顾上”  ，再问“若是尚有相助的时机  ，您会重新任命他吗？”龙先生答“哈  ，这要看什么时机 。”

建议：问题要使回覆是定“量”而非定“性”的评价；询问“事实”而非“感受”；用逻辑关系来求证事实（干得好  ，会加薪；干得好  ，会被重视；干得好  ，老板会一直惦记你 。反过来讲  ，通常情形下  ，老板从未加薪、去职时未做访谈、不想再相助的员工业绩未必是真的好  ，况且是其中层干部） 。

5、相同能力、影响力、说明力、人际关系、团队相助方面

没有矛盾和冲突的情形下  ，各人都是一团和气  ，候选人较好的相同能力强、较强的人际关系处置惩罚能力是在极端状态下才可以体现出来的 。

【Eg.5】龙先生是A的直接上司 。我问他“A和您意见纷歧致时他会怎么表达？”龙先生说“我是他向导  ，一样平常情形下他都听我的  ，很少有意见差别的时间”……我问“A治理团队历程中  ，您是否接到过他的下级直接向您举行投诉”  ，龙先生答“这些情形都难免的  ，谁能包管自己没有个错呀”  ，再问“投诉他是由于什么缘故原由呢？”龙先生答“那谁记得清呀  ，好一再呢”……

6、薪资

这个问题在许多公司的背调中会被提到  ，我倒以为可以不问 。一来是证实人未必真相识候选人薪资、HR部分也不会容易见告详细金额  ，二来候选人已往的薪资水平受所在行业、公司效益、工龄、公司薪资制度的影响  ，最多是个参考值 。招聘企业HR客观评价候选人能力  ，并与公司现行的薪资制度匹配、用现有统一级别员工的薪水做参考就OK.建议照旧要阻止候选人要得多给得多、要得少给得少的情形爆发  ，同工同酬才是公正 。

要依据岗位差别、级别差别设计差别的配景视察表  ，表中的问题要着重点差别  ，中层高层治理岗位要着重于治理（职员和财务治理）能力、相同能力、决议能力、立异能力方面的真实性识别  ，低端岗位着重于相识执行能力、学习能力、事情自动性和去职缘故原由以及需刷新的方面 。配景视察最先前  ，要将问题提前枚举出来  ，问题之间最好有逻辑关系  ，相互呼应 。通用的纪律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感受  ，多问事例少问评价  ，做判断时以关闭式提问去求证 。纪录要引用证实人原话而非自己的总结 。





泉源：互联网

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