1.对缺乏相关履历的候选人下赌注
除非你招聘的是入门级的职位 ，不然你将面临很大的危害。以我的履历 ，这样招聘进来的人要破费长时间的学习历程 ，并将带给团队成员更多的压力 ，增添他们的事情量。
2.人们常犯的一个过失：由于喜欢某个治理者而选择一份事情
不幸的是 ，治理者往往会被替换。事先相识一下未来公司的企业文化是十分主要的。在接受事情邀约前 ，你可以先同未来的同事或者要害的利益相关者们接触一下。这有助于更好地明确你所将要融入的大情形。
3.招聘时过快做出决断
也许第一位候选人看上去就很适合这份事情 ，可是人岗不匹配所造成的本钱很是高 ，因此你应该周全地评估种种候选人 ，以此确定谁能真正地为现在和未来的团队及组织做出孝顺 ，谁能很好地顺应你的团队文化。
4.妄想招聘至关主要
首先 ，你要起劲设定角色职责。怎样设定得靠自己 ，可是最好能有这一角色的书面形貌。其次 ，向你全心挑选出来的人分享该角色的职责内容。他们的判断值得信任 ，他们也能设想该角色的详细情形以及这一角色与他人的依赖水平。你可以和他们讨论事情的职责形貌 ，并且当你在妄想角色定位、所需手艺以及乐成特质的时间考量一下他们的建议。然后 ，让这些“照料”加入到招聘流程当中 ，同时自己要善于提问并能客观谛听。有时你可能很想招聘某个候选者 ，但会发明别人并不以为他适合这份事情 ，这时你就需要提问并谛听他们的看法。最后 ，往往会有做不出决议的时间。只管你知道这点 ，可是你要尽你所能将自己的现真相绪与他人的看法好好地区脱离。
5.单凭面试就任命
治理者单凭面试就敲定一小我私家 ，却忽略了其他的要害因素 ，例如说此人是否真正有资格来胜任这一角色。相同能力强、能和团队其他成员协调相处虽然主要 ，可是你还需要确保候选人的手艺与知识能与该职位相匹配。
6. 招聘是为了你和候选人的未来 ，而非急于眼前
我们都会遇到短期的压力以及需要解决的使命 ，可是你要招聘的是那些一眼就能看出可以终年为组织做出坚实孝顺的人。除非这一职位需要很是专业的专家 ，不然被招聘者应该能在差别方面为组织做出孝顺 ，甚至包括在某一方面接受你的事情。别的你要清晰 ，这并不料味着招聘是如出一辙的 ，在理想情形下当新事物爆发的时间 ，招聘那些会赞美其他团队成员的手艺的人。
7.招聘了与自己手艺相同的候选者
我曾犯过的另外一个过失就是我招聘了与自己手艺相同的候选者。我一经深陷于这样的招聘陷阱：挑选拥有相同培训履历、配景以及专业知识的候选者。同质化的组织关于营业来说并无益处。随着我招聘了越来越多具备我所没有的手艺的候选者 ，我最先发明看法、配景和手艺的多样性关于问题的解决是无价的。我乐于接受差别看法的挑战 ，我的同事和团队也促使我思索一些在我的恬静区域以外的工具。这些差别的要领让我受益匪浅。
8.你会受到诱惑去招聘与你相似的人
这些人与你的气概、个性或性格都十分匹配 ，可是我以为整个组织充满类型相同的人并不是准确的。虽然你想让每个新员工都能顺应你的企业文化 ，但请只管选择拥有差别配景、差别兴趣和差别个性的人。最佳候选者就是能增补现有团队并带来新鲜事物的人 ，这样你的组织将变得越发富厚。
9.未关注文化及价值观匹配
这个过失就是候选人的价值观与热情同组织文化不匹配。在艰辛的事情情形中这些员工不会撒手不干 ，但他们的敬业度的简掷绲到了谷底。这会导致组织生产力、创立力和康健水平的重大损失。
10.招聘的人和我们过于相似
我接受过的最好建议之一是去招聘拥有差别想法、并将自己带出自我恬静区的人。只管有时这会导致主要的辩说 ，但我发明这有助于确保我们拓宽视野、镌汰盲点 ，往往会带来更好的效果。
11.人类天生会与相似的人相互吸引 ，而招聘也不可幸免
然而 ，差别配景和履历的候选者拥有重大的价值。虽然 ，候选者必需具备适合该角色的资质 ，可是当从无数拥有资质的候选者中做决议时（你可以通过行为性和情境性的问题来评估） ，你需要寻找那些能增补其他团队成员并拥有差别履历的人。
12.在招聘中设置了糟糕的预期
强盛的招聘是一个双向选择的历程。招聘治理者需要向候选者说清角色所需的方方面面 ，并非只讲鲜明的一面。别的 ，新候选者也需要坦诚地展示自己的能力 ，以及他们期望这份事情能回报给他们的工具。招聘、培训和生长需要投入大宗的时间和资源 ，因此设置明确的期望有助于确保相互契合 ，关于双方也是一笔有价值的投资。
13. 许多应聘者会以理论而非现真相境往返覆面试问题
大大都面试官会接受这些理论性的谜底 ，由于这些应聘者看起来学习效果优异 ，看起来很有魅力 ，或者在其他方面也具有说服力。但我们应该力争争取基于行为的谜底。若是他们给不出像样的谜底 ，那么可能就得不到这份事情。
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